思文凯１９５２年出生于瑞典，在瑞典林雪坪工学院取得硕士学位，在瑞典乌普萨拉大学取得学士学位。先后在ＡＢＢ公司和锁业公司任职。２００３年４月８日正式就任爱立信公司总裁兼首席执行官。

    思文凯上任时，瑞典新闻媒体对他的评价相当高。当地的一些权威报纸甚至将此作为头条新闻：“这正是爱立信所需要的”、“卓越的沟通者和出色的领导者”和“爱立信梦想成真”等。当然，也有人问：一个“锁匠”的出身的ＣＥＯ能带领一个亏损的电信企业走出困境吗？面对媒体一方面赞扬他，一方面也质疑他的态度，思文凯的回答是：“我可以游刃有余地领导企业，但也要全力以赴的。”

    他说：“成功是通过艰苦努力获得的，一家大公司的负责人需要不断去面对各种想法，处理各种问题。至少这就是我一直的风格，因为持续的思维过程是我努力寻找新的解决方案的推动力，这也将是我管理爱立信的方式。如果一开始就接受媒体的观点，认为天才不需要努力就可以获得成功，那么你就大错特错了。”

    思文凯承认自己对于电信行业的确不够专业，但是这一点并不妨碍他领导爱立信走出困境。在此之前，思文凯就职于ＡＢＢ公司，他认为ＡＢＢ的业务跟爱立信很相似，因为这两家公司都是销售特别复杂的高科技产品给某些出名的大客户，而锁业则正好相反，是销售一个简单的产品给很多的用户。

    “所以，我想作为一个ＣＥＯ，我可以结合我在ＡＢＢ和在锁业公司的经验，把这些经验带到爱立信来。”思文凯认为行业经验不是管理公司的全部，“我觉得成功管理一个公司，还要包括其它几个方面，比如说财务、培训你的经理，还有如何管理你的员工、如何跟投资者沟通等等。不过我的确是电信行业里面一个年轻的学生，我也希望对电信行业的学习曲线能够‘陡’一些，尽快掌握这个行业的知识。”思文凯在管理方面和专业方面的不平衡，决定了他现在的改革措施只能是向内的，而不会是扩张计划。思文凯承认让爱立信恢复盈利是最重要的任务。

    “恢复盈利是我们的第一步，然后才可以谈到其它的。”思文凯拯救爱立信的主要措施之一是缩减成本计划，将公司员工继续减少到５．５万人。

    思文凯第二个改革措施就是要让公司的管理、经营和运作方面达到一流的水平。思文凯认为只有这样，才可以给爱立信打造一个非常扎实的平台，从而在这个平台上实现继续发展。

    思文凯说：“我曾经看过一幅画面，画里是好多人在建一个庙宇，前面的两个人都在砌石头，你问其中一个人在干吗，那个人说我在砌石头，问另外一个人你在干吗，他说我在建设一个漂亮的庙宇。”在这个困难的时期，思文凯必须对全球爱立信五万名员工把公司的远景和方向沟通清楚，让大家都认可和同意，从而将他们的能力都发挥出来。“相信５万人的队伍就可以创造出奇迹来。”这是思文凯的愿望。

    1998年至2003年，受电信业寒潮的影响，爱立信险象环生。5年时间里4位CEO走马灯似的频频更迭，虽经多次重组，但仍无济于事，直到董事会几乎像有病乱投医一样找到“对电信一窍不通”的思文凯。在这位很不为人看好的前锁业公司CEO领导下，爱立信实现了起死回生的传奇。当然，这其中的确不乏天时地利，比如其前任推行的大幅裁员政策所产生的滞后效应、电信业的回暖等。不过，思文凯对爱立信的“术后调理”也同样至关重要。

    自诩为“瑞典北部乡下人”的思文凯对3G及之后爱立信的前景充满乐观。他指出，3G及由3G演化的HSPA（高速分组接入，包括HSDPA和HSUPA）技术已经商业化。目前，全球已有30多家电信运营商采用爱立信的HSPA技术。“移动宽带为新的服务铺平了道路。”在去年的亚洲电信会议上，思文凯就曾表示，“在这些新服务中，内容和媒体扮演着至关重要的角色。”

    爱立信虽然在移动网络技术方面处于领先，但随着固移融合的趋势愈发明显，思文凯不得不考虑一些补救措施。爱立信收购马可尼公司，获得了后者的光网设备、宽带接入产品、软交换产品及研发业务，从而填补了爱立信在固定网络技术领域的不足，进一步增加了爱立信在固移融合时代的胜算概率。

    为确保其未来的市场地位，思文凯上任后，爱立信频频出招。2003年，爱立信推出了能提高GSM网络数据传统速度和能力的EDGE（增强型数据速率GSM演进技术）网，这是全球第一个商业化EDGE网络。第二年，爱立信率先推出具有IMS（IP多媒体子系统）的网络。2005年，爱立信又首先在现实商业网络中采用HSDPA（高速下行分组接入）技术，使移动用户实现了宽带接入。